Každá firma neustále hledá prostředky, jak být co nejefektivnější a jak přesto být připravena uspokojit neustále se měnící požadavky zákazníků na dodávky. Je cítit neustálý tlak na snižování zásoby a zkracování doby obratu zásob tak, aby bylo dosaženo co největších nákladových úspor. Prvním místem, kde se zásadním způsobem redukuje výše zásob, bývá často oblast rozpracované výroby.
Pokud k takovému kroku firmy přistoupí, musí zároveň řešit klíčovou otázku zabezpečení plynulého toku materiálu ze skladu do výroby tak, aby nemohlo dojít k jednomu z nejkritičtějších okamžiků pro výrobní podniky - zastavení výroby.
Nezastavit kola výroby
Řešení vypadá na první pohled velice jednoduše. Snížit veškeré mezioperační zásoby na minimum a vydávat do výroby pouze nezbytně nutné množství materiálu. Tuto snahu dokazuje jeden extrémní příklad dodavatele plastových součástí do automobilů, kde doplňovali materiál na základě plánu výroby a podle výrobních příkazů. Na začátku každé směny zazásobili výrobu požadovaným materiálem, což však v daném okamžiku představovalo extrémní zatížení pro skladové operátory, kteří museli uspokojit všechny požadavky ve stejném čase. Navíc zredukované zásoby způsobily, že jakýkoliv výpadek nebo změna s sebou nesly urgentní požadavek na dozásobení výroby. Snaha doplnit materiál co nejrychleji pak vedla k neřízeným a neevidovaným výdejům ze skladu (při vysokém vytížení skladníků si doplňovali materiál do výroby přímo zaměstnanci výroby, aniž by tento přesun někde zaevidovali) a výsledkem byly značné rozdíly v evidenci materiálu na skladu, kde bylo ve skutečnosti méně zásob, než kolik vykazoval systém. Na to se postupně nabalovaly další problémy při nákupu materiálu, plánování výroby a účetnictví, ve kterém také často nesouhlasily údaje se skutečností.
A rázem je potřeba doplnit problematiku snižování zásob a zvyšování obrátkovosti o otázku, kde přesně zásoby snížit, co změnit na stávajících způsobech a procesech tak, aby byla i nadále zachována flexibilita při náhlých změnách potřeb zákazníků. Je třeba zavést taková pravidla a postupy, kdy bude výroba zásobována plynule a bude vyloučeno neplánované zastavování výroby z důvodu nedostatku materiálu. Takto doplněný požadavek mění směr a nepřemýšlí se o pouhé redukci zásob v rozpracované výrobě, ale přidávají se úkoly na změnu způsobu plánování a operativního řízení výroby a změnu organizace skladu materiálu.
Z ruky do ruky. Plnou za prázdnou
Výše zmíněné problémy u výrobce plastových komponent byly například vyřešeny poměrně jednoduchou cestou, kdy se snížily výrobní dávky i na úkor méně efektivní výroby a materiál se začal doplňovat do výroby flexibilněji. Výsledkem bylo především zefektivnění pracovní vytíženosti skladových operátorů, kteří nyní uspokojují požadavky z výroby v menších dávkách a průběžně, čímž získávají více času na důsledné zaznamenávání skladových přesunů. 
Pokud se k této procesní změně přidá i změna systémová s podpůrným informačním systémem rozšířeným o využívání čárových kódů a přenosných terminálů pro záznam skladových operací, postupně se zjistí, že je možné opět věřit evidenci v informačním systému. To má za následek snížení materiálové zásoby i ve skladech, protože nákupčí si může dovolit zredukovat svoje pojistné zásoby nastavené v době, kdy ještě informacím v systému věřit nemohl.
Tato jednoduchá změna však bývá doplňována i o ambicióznější cíle. Vzhledem k tomu, že většina výrob se v automobilovém průmyslu přesouvá z oblasti zakázkové k sériové, tak se velice často objevují snahy změnit způsob řízení výroby z takzvaného tlačného způsobu na tažný. Zkrátka, aby se dodávalo, vyrábělo a nakupovalo pouze to, co je nezbytně nutné. V tomto směru se stále častěji skloňuje pojem kanban, a to již i u nejaponských firem. Princip je určitě všeobecně známý a naprosto jednoduchý. Obrazně řečeno vyměnit prázdnou bedýnku za plnou. Je zajímavé sledovat podniky v jejich snaze použít kanban alespoň v některých procesech. Pokud do nějaké takové firmy vstoupíte, za rok naleznete kanbanové karty i na místech, kde to bylo před rokem absolutně nepředstavitelné. Původní obava ze složitého výpočtu správného kanbanového množství a správného počtu karet se nakonec ukázala jako zbytečná, jelikož zavedení systému na pilotních materiálech zlomí veškeré obavy a pracovníci si jednoduchým způsobem ověří snadný způsob změny a zjistí, že jim kanban umožňuje nadále pokračovat ve snižování zásoby a balancovat na hraně spolehlivosti. Stejně tak postupně zeslábnou i časté obavy ze ztráty karet během celého procesu...
Systém jako průvodce skladem
To, v čem se však jednotlivé aplikace tažného způsobu výroby liší, je princip napojení na „nekanbanové" oblasti. Nezřídka tímto bodem bývá právě proces výdeje materiálu. Existují firmy a výroby, kde i sklady mají formy kanbanových skluzů a materiál v nich je označen kartami. Pak kanbanový okruh mezi výrobou a skladem provází kanban karty, které obsahují informaci o místě ve skladě, kde se daná zásoba nachází a skladník - doplňovač ví, kde nalezne plnou bednu s požadovanou materiálovou položkou. V takovém případě, zjednodušeně řečeno, se řeší pouze otázka koloběhu a záměny karty skladové za kartu výrobní. I zde se uplatňují čárové kódy a přenosné terminály - snímače tak, aby se mohly informace o stavu skladu aktualizovat on-line. Systém na snímání karet však musí být nastaven tak, aby zamezil případným lidským chybám při častém skenování karet. Při tomto způsobu skladování a označování však vyvstává otázka, jak zabezpečit zpětnou dohledatelnost, když se cyklicky používají kanbanové karty, které se navzájem zaměňují jedna za druhou. To je však již jiné téma.
Některé firmy ale nejsou schopny skladovat takto ve skluzech a řeší otázku, jak doplnit výrobu podle kanbanu z regálového chaotického skladu. V takovém případě kanbanová karta nemůže obsahovat informaci, kde lze požadovanou položku materiálu ve skladu nalézt a skladník doplňovač se již neobejde bez inteligentní podpory informačního systému. Na základě zadání karet do systému, pro které hledá plná balení, očekává od systému radu, kde v které buňce skladu nalezne příslušnou zásobu, a to tu nejstarší tak, aby dodržel při vychystávání pravidlo FIFO. V ideálním případě z tohoto důvodu nasnímá karty přenosným snímačem a ten mu zobrazí místo buňky, kde danou zásobu nalezne. Skladový manipulant vychystá potřebný počet bedýnek s materiálem a označí je příslušnými kanban kartami. Zbytek už je opět standardní kanban proces, avšak v celém tomto postupu se již očekává silná podpora informačním systémem. Vedle nápovědy pozice materiálu ve skladu je třeba opět zamezit možným chybám způsobeným lidským faktorem tak, aby se nevychystal jiný materiál a aby se vydání odepsalo opravdu z pozice, odkud bylo fyzicky vychystáno. Navíc existují určitá procesní omezení, která je třeba respektovat, aby se kanban postupně „nezastavil". Pokud se povede jak systémové, tak procesní podmínky splnit, získává firma jednoduchý způsob doplňování i v případě, kdy má velké množství komponent, které je nucena skladovat v regálovém skladě.
Virtuální kanban
V tuto chvíli poslední variantou doplňování výroby je zavedení virtuálních elektronických kanbanových karet, kdy přestává kolovat fyzická kanbanová karta a místo ní „obíhá" pouze informace v elektronické podobě v informačním systému. Na začátku celého procesu se opět stanoví kanbanové množství, počet karet, sklad odkud bude vychystáváno, i místo ve výrobě, které bude doplňováno. Stejné jako u kanbanu, pouze však virtuálně v systému. Jednotlivá balení s materiálem jsou pak označena etiketou, která obsahuje všechny podstatné informace včetně šarží. Naskenováním prázdných balení ve výrobě se generuje požadavek na doplnění odpovídajícího počtu balení s danými materiálovými položkami. Na skladě se následně tiskne průvodka - výdejka, která obsahuje potřebné údaje pro vyskladnění. Skladový manipulant vychystá materiál obdobně jako v předešlém případě s podporou informačního systému a s pomocí přenosného terminálu označí materiál průvodkou a předá ho operátorovi, který zajišťuje samotné doplňování materiálu do výroby.
Existují také řešení kdy i průvodka - výdejka figuruje pouze v elektronické podobě, díky čemuž se eliminují náklady na tisk a papír. Takové řešení se uplatňuje ve skladech s velkým množstvím sortimentu, kde vychystání materiálu může provést pouze skladník vybavený jinou technikou než skladník, který doplňuje výrobu. Od informačního systému se pak požaduje i zajištění optimalizace průchodu skladníka skladem při uspokojování požadavků výroby. Z výše uvedeného lze odvodit, že materiál lze do výroby vydávat různými způsoby. Závisí to především na způsobu výroby a možnostech interní logistiky. Nové technologie však výraznou měrou ovlivňují účinek procesních opatření a nemá cenu přemýšlet nad změnami procesu bez uvažování možností informačního systému. V praxi však často bývá velice složité na počátku umět vybrat takový systém, který bude podporovat logistické procesy skutečně efektivně, a proto jediné, co je možné při výběru porovnávat, jsou příklady již funkčních nasazení.
Přínosy
Pokud firma najde odvahu změnit léty zažité postupy a vydá se cestou optimalizace, má dnes cestu vydlážděnou až za obzor. Existují firmy, které dokázaly zrychlit celkovou obrátku zásob ze 40 - 50 dní na 15 a zredukovat zásoby materiálu v rozpracované výrobě a na skladech ze 14 dní na 2. Snížením skladové zásoby se dají významně redukovat náklady na skladování, a uvolňují se tím firmě i kapacity lidských zdrojů. Samotný proces výdeje materiálu do výroby patří vždy mezi klíčové oblasti, kterých se taková optimalizace dotkne. Pokud firma vlastní, nebo si pořídí informační systém (Warehouse Management System) s výše popsanými požadavky, dokáže se dostat k cíli daleko snadněji a rychleji. Zbývá tak jediné - vybrat ten správný systém a tu správnou implementační firmu, která systém zavede a přinese zkušenosti z jiných, již realizovaných, projektů.
