V japonských společnostech je běžné, že člověk, který se zapracuje v určité oblasti, po jisté době odchází, aby zkušenosti načerpal jinde. V našich podmínkách je to spíše naopak. Na toto téma a další odlišnosti mezi japonským a českým pohledem v řízení firmy a implementaci štíhlých principů jsme si povídali s výrobním ředitelem japonské společnosti TRCZ s.r.o. panem Romanem Kynclem. Pan Kyncl na podobné téma hovořil i na 12. ročníku mezinárodní konference Trendy automobilové logistiky letos v červnu v Brně.
Pracujete v japonské firmě, kde se setkáváte s mnoha lidmi z této země. Proto by mne zajímalo, jak přistupují Japonci k řešení problémů? V čem se jejich pohled liší od toho evropského?
Kyncl: Japonci mají zajímavý způsob řešení problémů. Vždy se snaží jít postupnými kroky a to ve všem. Nejdou ale přímo po jádru věci, nýbrž se soustředí na úzká místa. Japonci neudělají nic jiného, než že chtějí dojít k samotnému problému a kontrolují ho ze všech stran. Ve chvíli, kdy najdou místo, které je problému nejblíže, tak si celý problém zmenší. Stejným způsobem postupují stále dál a zmenšují problém z okrajů, až se dostanou přímo na jádro. Na to všechno jim slouží určité principy, např. detailní analýza. Je důležité, aby když někdo najde problém, našel k němu i řešení. Nejprve musí vypracovat analýzu celého problému, definovat ho, analyzovat ho a následně, když je celý problém popsán, navrhnou jeho řešení. Mluvíme o klasickém přístupu PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Jak funguje tento přístup ve vaší firmě a jak se na něm podílejí řádoví zaměstnanci?
Kyncl: Filosofie je taková, že jakmile se objeví problém, musí se vyřešit. Nedá se říct, to je malý problém, s tím počkáme na příště. Je to ve způsobu myšlení lidí a v jejich motivaci to řešit. V naší společnosti se snažíme lidi motivovat, aby zlepšovali prostředí, ve kterém pracují, a kontinuálně přispívali k rozvoji všech procesů ve firmě. Naši lidé jsou motivováni odměnami. Kaizeny, se kterými přicházejí, hodnotíme ze tří hledisek: ekonomický přínos, přínos v podobě kvality, procesu, bezpečnosti práce a z hlediska využitelnosti jinde ve firmě.
Každý manažer by měl mít obrázek, jak vypadá perfektní logistika, IT nebo plánování. Jak je to s vaší vizí, kam chcete ve svém snažení dospět?
Kyncl: Máme stanoveny krátkodobé a dlouhodobé cíle, kterých chceme dosáhnout. Všechny procesy máme popsané a jsou nastaveny měřitelné cíle. Na základě těchto kvantifikovaných cílů procesy vyhodnocujeme. Neznamená to, že bychom zavedli kanban, dali si ruce do kapes a řekli si, že máme vyhráno. Jedná se o neustálý proces změny. Neexistuje, abychom se zastavili. Musíme se neustále vyvíjet, předcházet novým problémům, nacházet úzká místa a posouvat se dopředu. Nikdy to nebude perfektní.
V čem si myslíte, že je vaše firma, fungující na japonských štíhlých principech, jiná v porovnání s ostatními českými firmami?
Kyncl: My se snažíme naše vize naplňovat. Tyto vize se řídí marketingovými studiemi, kam se bude automobilový průmysl vyvíjet. Věříme tomu, že automobilový průmysl směřuje k absolutní elektrifikaci a k automatizaci veškerých procesů při řízení. Pro nás je tedy důležité se do tohoto proudu začlenit. Abychom toho mohli dosáhnout, musíme podniknout určité kroky. V prvé řadě si stanovit plány a cesty, jak jich dosáhnout. Pokud zvolená cesta pro nás už nebude více zajímavá, ukončíme ji a přeorientujeme se jinam. Pokud chceme být na špičce, musíme jít za tím cílem a plnit ho. Nejde si říci, že určitou věc děláme dobře a budeme ji stejným stylem dělat navěky. To by nám za dva roky všichni utekli.
Na co si myslíte, že se zapomíná při implementaci štíhlých principů v českých podmínkách?
Kyncl: Jednoznačně úroveň managementu a jeho filozofie. Českým manažerům chybí pokora. Manažer, když se dostane na manažerskou pozici, tak najednou všechno ví, všechno zná, všechno dokáže zorganizovat. On vidí to, čeho chce dosáhnout a má nějakou vizi. Ale nevidí, kde se nachází. Neví, jestli by to nešlo nějak jinak, protože si to nedokáže zanalyzovat. Snaží se, jako každý Evropan, jít tvrdě na věc. Když mu to nevychází, jak si představoval, hledá spoustu důvodů, proč to nejde. Místo toho, aby si řekl, jak by to šlo a co by to stálo. To je přesně způsob myšlení, který nám tady chybí.
Naše společnost je založená na skutečnosti, že lidé, kteří umí, nejsou bohužel automaticky nahoře. Nahoře jsou ti, kteří umí mluvit, kteří umí prezentovat a kteří dokážou obhájit názor, ať už jakýkoli. A to je problém, protože to nejsou lidé, kteří by měli být tvůrčí, kteří by měli řídit. Jsou to lidé, kteří jsou výborní na obchod, ale nejsou na to, aby dávali nějaké vize, aby firmu někam táhli.
Na čem je postavena „japonská“ personální politika?
Kyncl: Japonci mají systém, že se točí, tzn. nemohou být dlouho na jedné pracovní pozici. V české pobočce dělá třeba prezidenta firmy a vrátí se do Japonska, kde bude dělat vedoucího sekce a pod sebou mít jen dva lidi. Lidé jsou tímto způsobem trénováni a školeni. Staré korejské přísloví říká: „Voda, která neteče, zahnívá“. Když člověk ustrne, tak se nerozvíjí a je potřeba ho nějak nakopnout. Nejlepší nakopnutí je dát ho někam jinam, ať se tam zase musí začít orientovat.
Já osobně se k tomuto přístupu přikláním a razím heslo, že dobrý manažer se pozná podle toho, že když odejde, tak si toho nikdo ani nevšimne. Když si dokážu svoje lidi vychovat tak, aby pracovali, aniž bych je musel kontrolovat, budu dobrý manažer a firma bude fungovat dobře. Musím si vychovat někoho, kdo když odejdu, mě dokáže zastoupit tak, aby to firma nepocítila.
Jsou podle Vás další důležité věci, které je nutno brát v úvahu, a které jste ještě nezmínil?
Kyncl: Neméně důležitá věc, je implementovat myšlenky jako celek, protože nikdy nelze oddělit věci od sebe, vždy se na ně musí pohlížet komplexně. Myšlenku lean manufacturing musí převzít celá firma včetně managementu, pojmout ji za svou, řídit se jí a zahrnout do všech podnikových procesů.
Kdybyste měl člověka, který by měl chuť implementovat štíhlé principy jako celek, na co byste ho upozornil? Na co by si měl dát pozor?
Kyncl: Musel bych mu dát prostor, aby to mohl dělat. Potom už bych ho jen lehce usměrňoval a posouval směrem, kterým bych chtěl já. A pokud by byl ve vztahu podřízeného, chtěl bych, aby si vytyčil měřitelné cíle, aby se mohlo později ukázat, jestli se ubíráme takovým směrem, jakým chceme. Důležitý je coaching. Management musí fungovat formou soft-coachingu, formou různých motivačních procesů.
Co z principů štíhlé výroby byste použil v úplně odlišné, zakázkové výrobě, např. v turbínce?
Kyncl: Úplně všechno. Je to způsob myšlení a filozofie. Je to jen o způsobu implementace a o tom, jak to upravit k daným podmínkám, ale nasadit se dá štíhlá výroba skutečně všude. Ať už jde o výrobu rohlíků, turbín nebo produkci elektřiny. Štíhlá výroba se dá dělat i v hutnictví. To opravdu není o tom, že je to nějak omezený nástroj. Když člověk převezme způsob myšlení, tak jsme zase na začátku, kdy důležité není hledat pět důvodů, proč to nejde, ale hledat pět důvodů, jak to udělat.
