Většina lidí si pod pojmem štíhlé principy ve výrobě a logistice okamžitě vybaví názvy JIS, Kanban, Heijunka. To vše jsou však pouze nástroje. Mnohem důležitějším prvkem je přístup samotných firem. Nejedná se jen o názory vedení, ale štíhlé zásady je třeba aplikovat napříč celou organizací. Na toto téma jsme hovořili s panem Milanem Fuchsem, který působí jako Production Control Manager v japonské firmě KYB Manufacturing Czech s.r.o. Společnost vyrábí tlumiče do osobních automobilů v pardubické průmyslové zóně Staré Čívice.
Jaké jsou podle Vás nejdůležitější věci, na které se musí firma zaměřit, pokud se rozhodne zavádět štíhlou výrobu?
Fuchs: První důležitou věcí v japonských firmách je stabilita poptávky. Musíte si spočítat, jak je zákazník spolehlivý. Jak dlouho vám dává požadavky dopředu a jak má stabilní odvolávky na svoje odběry. Poté můžete snížit sklad hotového zboží. Druhou věcí, pokud jdeme procesem, je jednoznačně stabilita procesu a operací v rámci toho procesu. Jestliže se vyskytuje nějaká operace, která je nestabilní, v ten moment musíte za nestabilní operací vytvořit nadbytečnou zásobu. Ideálním stavem je, když je proces vyladěný. Dělat to tak, aby každá operace na výrobku měla stejný nebo porovnatelný čas. Za tohoto předpokladu nebudou vznikat mezioperační zásoby, ale bude to tok. Prostě to bude z ruky do ruky, ze stroje do stroje. Musíte mít výrobu bez úzkých míst, protože pokud jsou, vzniknou prostoje, čekání a dokud je nerozmělníte, musíte mít vyrobenou zásobu, aby to daná operace zvládla zásobit, případně dostatečnou kapacitu časovou.
V japonských firmách je robotizace minimální. Výrobu staví na jednoúčelových strojích, kde u každého stroje stojí jeden člověk. Obsluha vkládá materiál do stroje a vyndá opracovaný polotovar. Jsou schopni rozebrat jednotlivé procesy až do okamžiku, kdy je u nich porovnatelná doba jednotlivých operací. Shrnu-li to, první je ve výrobě stabilita, to znamená, že se na výrobu můžete spolehnout. Druhý je vyladěný proces.
Jaké další aspekty by vedení firmy nemělo podcenit?
Fuchs: Dalším bodem je vstup do výroby, protože pokud chceme mít štíhlé zásoby před výrobou, tak jednoznačně musíme mít spolehlivé dodavatele a musíme mít dodavatele blízko. Dám vám příklad na naší firmě. Vozím-li zboží ze Španělska, doprava trvá 3 - 4 dny. Jestliže bude zboží špatné a nemám z čeho vyrábět, musím mít zásobu, která pokrývá minimálně dobu na návoz nového zboží. Musím držet minimální skladovou zásobu 4 dny, abych ve chvíli, kdy se mi stane takový výpadek, byl schopen vyrábět. V případě lokálního dodavatele, schopného zavážet zboží milk-runy nebo jinými způsoby, mohu dělat zavážky minimálně jednou týdně. Optimální je tuto dobu ještě zkracovat na jednou případně vícekrát denně. V ideálním případě se můžu dostat až do stavu, kdy nemám žádné zásoby. Dodavatel mi přiveze materiál na ranní směnu, na konci nebo před koncem ranní směny mi dodá zásoby na odpolední směnu. Z toho je tedy evidentní, že sklad na vstupu závisí na spolehlivosti dodavatelů a zejména jejich vzdálenosti.
Jak nejjednodušeji začít se zaváděním štíhlých principů?
Fuchs: Dle japonské filozofie se doporučuje jít do provozu a celý proces si nakreslit a začít ho studovat. Myslím, že v Evropě se tomu říká Value-Added-Mapping. Zní to krásně, ale opravdu bych rád viděl nějakou firmu v našich zeměpisných šířkách, kam někdo přišel, takové mapování procesu udělal a potom do něj zakreslil takové zásahy, aby se dopracoval ke štíhlé výrobě. V Japonsku, kde ta výroba je navrhovaná jako optimální, Value-Added-Mapping dělají. Rozdíl je v tom, že u nich mají vždy dostatek vzdělaných lidí, kteří mají dostatek času na to, aby se tomu procesu věnovali. Doladění procesu je sáhodlouhé. Co jsem měl možnost vidět v reálu, Japonci mají jednu stěnu v obrovském otevřeném prostoru věnovanou tomu, aby se tam nakreslila celá linka, celý proces výroby. Týmu vyčleněných odborníků pak trvá třeba i půl roku, než se jim podaří celý proces doladit.
Na co se v evropských firmách zapomíná?
Fuchs: Japonci svůj provoz navrhují ve smyslu, aby byl vyrovnaný, vybalancovaný. Navrhnou fabriku, aby tok byl z jedné strany na druhou po přímce. Zajímavé také je podívat se na portfolio, které vyrábí. Vždy se specializují na výrobek, který je velmi jednoduchý a ten vyrábějí masově. Když produkují tlumiče, nedělají na stejných nebo podobných linkách nic jiného. Ve chvíli, kdy jsou takhle zaměření, je jasné, že celý proces budou mít odladěný. Jakmile budu vyrábět další díly, které budou mít jiné výrobní cykly, začne se proces komplikovat. Tento fakt může být u českých firem problém, protože si začnou vymýšlet, co všechno by ještě mohly dělat. Rozmělňuje se vstup na dodavatele, kteří mají různou kvalitu, typ dopravy, druh balení nebo přepravky. Za této situace je jasné, že celý proces studovat a dále ladit může být velmi komplikované.
Z hlediska štíhlé výroby je naprostý ideál vyrábět jednokusové množství. To znamená, jeden kus, jeden zákazník, druhý kus, druhý zákazník. To je absolutní ideál. Sice je nesmyslný, ale lidi by měli chápat, že takhle ten ideál vypadá.
Podíváme-li se na to z pohledu lidského faktoru, jakou roli hrají při implementaci zaměstnanci?
Fuchs: Jednoznačně musí vedení firmy vyčlenit člověka, který bude danému procesu rozumět a bude se mu dále věnovat. Nemůže to být tak, že nás napadne dělat štíhlou výrobu. Musí tam být člověk odpovědný za daný projekt. Bude mít plnou a naprostou podporu jednatele nebo majitele, který naprosto neochvějně řekne, že to chce. On musí být ten, který projektového managera podrží a umete mu cestičku. Nesmí tam být žádné překážky. Protože ten zodpovědný člověk bude dělat nepříjemné věci, ze kterých mají hrůzu procesní inženýři, výrobní manažeři, ale například i údržba. Takže pokud firma chce štíhlou výrobu zavádět, musí za tím úmyslem stát úplně nejvýše postavený člověk, který řekne, bude to takhle. Jakmile si zvolí nějakého referenta, kterému řeknou, aby si to prostudoval a pak něco v provozu zkusil, je to špatně.
Představte si, že máte proti sobě člověka, který by se o štíhlou výrobu zajímal. Jaké otázky byste položil, abyste zjistil, jak na tom se štíhlou výrobou jsou?
Fuchs: Je zapotřebí věnovat pozornost skladu hotového zboží. Říci si, zda dělají na make-to-order, nebo mají opakovanou výrobu pro automotive. Pokud dělají make-to-order, tak se bavíme v podstatě už o štíhlé výrobě, protože to znamená, že dostanu zakázku, přivezu zboží a vyrobím výrobek. Pokud se bavíme o štíhlé výrobě, máme na mysli opakovanou výrobu pro nějakého stálého odběratele a je jedno, jestli je ze segmentu automotive nebo velký odběratel potravin. Položit by si měl následující otázky: Jakou mají zásobu hotového zboží? Dokážou pokrýt potřeby zákazníka? Jestli se mění požadavky od zákazníka a v jakém horizontu? Jaké je portfolio zákazníků? Kolik zákazníků mají a jak vysoké drží pro každého z nich skladové zásoby? Mají dostatečnou výrobní kapacitu? Pracují na dvousměnný provoz, aby v případě neočekávaného požadavku byli schopni zakázku udělat? Jaké mají odstávky výroby? Jak je proces spolehlivý? Jakou měli efektivitu za minulý měsíc? Jaké mají stroje? Kde byly stroje vyrobeny? Jsou to standardní stroje? Jsou k nim náhradní díly katalogové, nebo se vyrábí za zakázku?
Dovolte mi na závěr poslední, asi nejzákeřnější otázku. Pokud byste odešel například do turbínky, co byste v tomto typu výroby použil z toho, co jste se naučil ze štíhlé výroby?
Fuchs: Turbínka bude jednoznačně make to order. Je potřeba mít silný obchod a nákup. Obchodní oddělení musí být schopno sehnat dostatek zakázek dostatečně dlouho dopředu, abychom o nich věděli a mohli si je naplánovat s návozy materiálu. Nákup musí dohodnout co nejkratší lead time. Nemyslím si, že štíhlá výroba je vhodná pro všechny firmy. V prvé řadě, pokud chci opravdu dělat štíhlou výrobu, musím to mít do detailu rozmyšlené.
